Роман Дусенко: «Почему все кричат, что меня надо уничтожить?»

Досье Bankir.Ru. Роман Дусенко. Родился 15 ноября 1971 года в г. Советская Гавань, Хабаровского края. В 1994 году окончил исторический, а в 2002 году - факультет менеджмента Комсомольского государственного педагогического университета. В 2004-2005 годах - начальник отдела по работе с персоналом региональной сети в Росбанке. В 2005-2007 годах - начальник управления организационного развития и персонала Росбанка, вице-президент Инвестсбербанка. В 20072008 годах - заместитель генерального директора, директор дирекции стратегического развития компании «Родина Сервис». С 2007 года - президент-председатель правления и совладелец Кубаньбанка.

- Тема маленьких банков всплывает по всяким поводам. И в связи с прогнозами о сокращении численности российских банков. И в связи с видами на волну банкротств, слияний и поглощений. И в связи с темой борьбы с «обналичкой». Вы - Президент и совладелец банка «в весе пера». Москвич, перебравшийся в Краснодар, чтобы заняться самым маленьким банком России. И как самоощущение?

- Действительно, мы замыкаем рейтинг банков российской Федерации. Я этого не стесняюсь. Мы - девятьсот какой-то там банк. Ну и что? Комплексов по этому поводу я точно не чувствую.

Сам Кубаньбанк ведет свою историю с 1937 года. В 1937 году была создана Краснодарская краевая контора Промышленного банка СССР. Потом он был Стройбанком, а после акционирования на базе этого Стройбанка и возник Кубаньбанк. Соответственно, история у него очень хорошая и серьезная. Ну а лицензию в новом статусе банк получил в 1990 году. Поэтому официально банку 18 лет, совершеннолетие. Нынешние акционеры, включая меня, приобрели банк в 2008 году, исходя из предполагаемых нами тогда целей.

- А какова система целеполагания маленького банка?

- Система целеполагания, в первую очередь, зависит от тех задач, ради которых, собственно, был задуман проект. Проект, конечно, не был задуман для того, чтобы взять и поднять маленький банк из глубинки Краснодарского края до федерального уровня, сделать из него национальный бренд. Нет, конечно, это все было не так.

Изначально проект задумывался как место для старта, площадка практически нулевого цикла. И местом для старта на основе маркетинговых исследований был выбран Краснодарский край. Мы планировали создать монопродуктовый ипотечный банк с широкой филиальной сетью по территории Российской Федерации. Был инвестор, крупнейший американский хедж-фонд. И все было хорошо до того момента, когда инвестор заявил, что уходит. Это было в мае 2008 года.

А сам проект был начат в 2007 году. На него было истрачено 10-12 млн. долларов. То есть получилось, что мы купили банк и остались наедине сами с собой. И тут пришло время принятия кардинального решения.

Когда мы оказались один на один с тем, что у нас есть актив, но нет проекта, акционеры должны были решать принципиально. Некоторые отказались от активного участия (нас двое русских и два американца), а мы - я, и Эдвард Дубинский (теперь председатель совета директоров банка) решили приехать и посмотреть, что здесь можно вообще сделать. 15 октября 2008 года мы сюда прилетели, в самый разгар кризиса, когда здесь по городу бегали люди с криками, что один из самых крупных региональных банков закрывается, и стояли огромные очереди к банкоматам. Многие ничего не платили, банки деньги друг другу перестали вовремя переводить. Мы ни одного платежа не задержали, работали, пытались что-то делать. Банк был убыточным, ежемесячно - примерно два миллиона рублей убытков. Еще бы чуть-чуть и - кирдык.

Пришлось вспомнить все, чему учили в прошлые годы, заняться менеджментом и банковским делом. С января этого года банк прибыльный, и мы поставили себе «архиважную задачу» на этот год просто выжить, сохранить банк, отладить бизнес процессы. Чтобы к тому моменту, когда мы сможем развиваться, банк был дееспособен и эффективен. Мы сократили издержки, оптимизировали многие статьи расходов.

- Что конкретно означает оптимизация в случае с маленьким банком?

- Самые простые меры. Например, к тому моменту, как мы приехали в Краснодар, у банка было три помещения. В одном сидел головной офис, в другом - операционная касса, в третьем - допофис. А продуктовый ряд был отнюдь не такой, чтобы содержать все это хозяйство. Закрыли два помещения, переехали в одно. Затем поняли, что нам столько персонала не нужно. Сели и придумали антикризисное штатное расписание, где определили, сколько нужно минимально человек, чтобы банк мог выполнять свои функции. Всем остальным предложили две зарплаты в качестве компенсации, подписали со всеми соглашения об увольнении и расстались. Причем по хорошему. Мне вот недавно звонит знакомая из крупного известного банка, с иностранными акционерами. Ей управляющий сказал: пиши заявление по собственному желанию, пришло распоряжение из «головы» сократить тебя... Мы избрали другой путь: всем заплатили деньги и люди ушли спокойно, кстати, некоторые сейчас возвращаются. И вот так по каждой статье бюджета.

- И почем нынче содержать маленький банк?

- На управленческие расходы банка уходит примерно три миллиона рублей.

- То есть, грубо говоря, имея «лишних» 1,5-2 млн. долларов, собственники маленького банка могут попросту пересидеть кризис без особых хлопот?

- Да, но так не хочется (смеется). Расчет иной. Ежемесячные расходы банка составляют примерно 100 тыс. долларов. Значит, эти 100 тыс. нужно заработать. А для того, чтобы их заработать, у тебя должны быть свободные ресурсы - собственный капитал плюс, привлеченный ресурс. Соответственно, первая стратегия маленького банка - это попытаться найти свободные средства для создания таких ресурсов

У нас есть акционерный капитал, 90 миллионов рублей, которые мы с акционерами вложили в банк. Дальше, чтобы получить ресурсы, нужны новые клиенты. Как их привлечь в маленький банк? В ресторане самый главный инструмент получения доходов - меню, где прописана стоимость блюд. У банка это тарифы. И мы начали работать с тарифами. Посмотрели наши тарифы, начали придумывать, анализировали конкурентов, меняли тарифы, запускали различные акции, вводили новые услуги и продукты...

Сегодня наш продуктовый ряд - как у обычного, стандартного банка. Единственное, чего у нас пока нет, это международного «пластика», хотя по наследству нам и досталось членство в MasterCard. У нас сегодня кредитный портфель порядка 110 млн. рублей. Валюта баланса сегодня колеблется в районе 180 млн. рублей. В совокупности это и приносит те самые необходимые 100 тысяч долларов на текущую жизнь банка.

- ОК, но зачем клиенту к вам приходить? Ваша задача выживания понятна. А клиент в чем выигрывает, обслуживаясь у вас, а не в крупном банке?

- Я попытаюсь подойти с другого конца. Как говорят гуру маркетинга: если вы находитесь в рынке продуктов, идентичных вашему, ваша задача - убедить потребителя в том, что вы чем-то отличаетесь. Пепси и кока-кола - убедите меня, в чем они разнятся? Да ни в чем. Также и с банками.

Первое, что мы начали делать, - это встречаться с клиентами. Просто встречаться. Я - президент - выходил в операционный зал и говорил: «Здравствуйте, я Президент банка, давайте с вами познакомимся». Они все были в шоке - как это так?

На сайте банка мы открыли раздел «Прямой разговор с Президентом». Любой может написать вопрос и получить мой ответ, все работает. Активно общались на банковском разделе форума Юга.ру. кстати, недавно там один человек написал: «В рамках тяжелого экономического кризиса, жесткого финансового дефицита вы тут занимаетесь раскрашиванием картинок и рисуетесь перед девочками и мальчиками (одна из тем форума - обсуждение нового логотипа банка). Вы мне напоминаете владельца овощного ларька, который стоит и рассуждает, что в ближайшем будущем будет иметь собственный гипермаркет». Я ему ответил: вы абсолютно правы и с точки зрения оценки экономической эффективности, и с точки зрения оценки ситуации в стране. Но что предлагаете делать? Закрыть банк, запереться в кабинете? Выйти и сказать: идите все домой, потому что все плохо? Нет, мы радуемся жизни, потому что много работаем и все-таки достигаем поставленных целей...

Так что общение - безусловно, один из главных путей попытаться как-то повернуть клиента к маленькому банку. Это простые слова, но они работают. Второй путь - быстрота решений. Мы даже придумали для себя мини-слоган: «Банк быстрых решений». Мы - акционеры, мы же и менеджмент. Председатель совета директоров Эдвард Дубинский и я, президент, - ключевые акционеры банка. Нам достаточно друг с другом обсудить и все. Все решения в банк, принимаются коллегиально, ни один кредит не выдается по принципу «я решил», все решения только через кредитный комитет, службу безопасности, риск-менеджмент и т.п. Но у нас это все проще и это позволяет быть ближе к клиенту. Искать возможные пути удовлетворения клиентов. Кстати, мы недавно открыли допофис в Курганинске. Причем даже не планировали в этом году, но так получилось, что открыли. Потому что клиенты пошли. И наш управляющий этого допофиса тоже раздает им свои телефоны...

Мы стараемся быть ближе к клиенту, я никакого другого рецепта не вижу.

- Вы отказались от такой цели как монопродуктовый ипотечный банк?

- Да, мы стали универсальным банком. Мы - универсальный банк для малого бизнеса Краснодарского края, ничего больше.

- Почему именно малый бизнес?

- Мы умеем с ними работать, с этими людьми, которые стоят на рынке, продают сигареты, у которых одна - две маршрутки.

- То есть вплоть до индивидуальных предпринимателей?

- Конечно. Я помню, когда только начинал работать в банке и мы открывали программу кредитования малого бизнеса, ко мне приходит за кредитом «автобусник», который хочет купить себе новый автобус. Я говорю: «Ну, давайте, поговорим с вами. Для начала нужен кэш-флоу, баланс. Он спрашивает: «А что это такое?» Я говорю: «А вы как деньги считаете?». «Как считаю, говорит. Вот у меня сидит контролер, у нее там маленький листочек, она все записывает и мне сдает каждый день. «А где у вас эти листочки?» - спрашиваю. - «Да в гараже». - «Ну, везите». И вот он приезжает с мешком этих листочков, высыпает мне их на стол. Мы их группируем сначала по месяцам, потом я его спрашиваю: «Есть бухгалтер?» - «Жена». - «Давай жену». Приехала жена, мы расчертили таблички, записали всю выручку в месяц, затраты на бензин и зарплаты... Получил он кредит. Через три года у него был уже штат человек восемь, был главный бухгалтер, они уже прекрасно разбирались, что такое кэш-флоу, что такое баланс, уже покупали десятый автобус.

Я это говорю к тому, что малый бизнес - это, действительно, полное отсутствие финансовой грамотности, но очень благодарная и толковая аудитория. Мы ее не боимся, мы знаем, как с ними работать.

- Да, но тема малого бизнеса до кризиса была у всех на устах. Чем же вы лучше? Допустим, Альфа-банк выдает кредиты малому бизнесу, и вы выдаете.

- Альфа-банк не выдает кредиты малому бизнесу. Вы как раз нашли очень хороший пример. У меня друг здесь работает замдиректора филиала Альфа-банка. Я ему позвонил, говорю: «Какой у вас процент по кредитам малому бизнесу?» Он говорит: мы малым бизнесом не занимаемся...

- Вы хотите сказать, что многочисленные программы кредитования малого бизнеса, заявленные крупными банками, не работают?

- Некоторые работают, некоторые - нет. Но я точно знаю, что руководители региональных филиалов московских банков связаны по рукам и ногам, они не могут сделать ничего из того, что можем сделать мы. Возможно, они могут предложить более дешевый кредит, но ограничены в лимитах и условиях.

- То есть вы считаете, что маленьким банкам есть место на рынке?

- Да. Место есть. В последнее время идет истерия по поводу маленьких банков. Говорят, что их надо закрыть, что их надо уничтожить, стереть, маленькие банки мешают нашей экономике.

- Да, и ввели «отсекающий» размер собственного капитала. Вы, кстати, в новые требования укладываетесь?

- Да, мы укладываемся. Они же сделали двухэтапный переход. Первый этап - до 2010 года - капитал должен быть не менее 90 млн. рублей. У нас, правда, пока 89 млн., но думаю, миллион-то заработаем к концу года. А вот на втором этапе повышения требований к уставному капиталу, когда нужно будет 180 млн., мы, наверное, будем искать какого-нибудь инвестора или оформлять субординированный кредит. Или объединяться с каким-то другим маленьким банком...

- ОК, вернемся к теме истерии вокруг малых банков. Ваше личное отношение как собственника малого банка к этой ситуации? Какие сценарии возможны? Будете продолжать или уйдете с рынка?

- Мы будем бороться до последнего. Потому что нам это просто интересно. Я больше ничего другого не умею делать, я - банкир. Почему нельзя жить малым банкам? В США 4 тысяч банков, большинство из них - малые.

- Это, безусловно, так. Но когда приводят пример США, забывают добавить, что всем (а не только первым в списке) этим банкам в равной степени практически дают доступ к ресурсам «большого брата». А у нас?

- Абсолютно верно. Мы не можем занять денег у Центробанка, потому что мы маленькие. Не можем заложить им наши кредиты, получить ликвидность, потому что это кредиты не первой группы качества. Мы же не кредитуем какую-нибудь «Роснефть», мы вот «автобусников» кредитуем. Пенсионный фонд провел аукцион по размещению своих денег тоже среди десяти крупнейших банков России. Межбанк нам также недоступен, потому что даже если какой-нибудь «большой брат» и захочет нам дать кредит, ЦБ заставит его создавать под это дело большие резервы. Патовая ситуация.

- И какой выход?

- Выход? Сейчас на данный момент какого-то выхода не требуется. Нас не съели пока. Стратегически - это выход на зарубежное фондирование, или привлечение отечественного инвестора. Ну или стать сверх прибыльными и заработать столько, чтобы пройти все требования Банка России по капиталу, других выходов нет.

А пока мы живем в рамках собственных ресурсов, занимаемся четким финансовым планированием. И нет худа без добра: зато долгов не имеем.

- А инвестора, на ваш взгляд, для малого банка реально найти?

- Почему нет? Это бизнесмены, у которых есть 10-50 миллионов рублей и которые не хотят заниматься оперативным управлением еще одного актива, а хотят получать устойчивый доход. В большой банкинг с такой суммой не пойдешь, а тут - вполне, и в принципе владеть банком - это престижно. К тому же тут прозрачность и понятность обеспечена. По сути, это венчурные инвесторы.

- В одной московской редакции была идея - найти самый маленький банк в России, устроить журналистский десант, написать об этом банке. Нашли, в одном ауле. Приехали, там стоит изба, в нем сидит президент банка, бухгалтер. Думали, сейчас осчастливим их бесплатным пиаром... А они выкладывают на стол пачку долларов и говорят: ребята, это вам, только не надо ничего писать про нас... Оказалось, люди делом заняты, прачечная у них...

- Намек понял (смеется). Да, отчасти борьба с маленькими банками является элементом борьбы с легализацией доходов, полученных преступным путем. Конечно, некоторые маленькие банки используют как «стиральные машины». Мы получаем такие предложения чуть не ежедневно: звонят люди, которые хотят купить банк. Говорят откровенно: мы будем через него гонять деньги и полагаем, что успеем заработать примерно столько-то. Так что за вашу банковскую лицензию мы готовы дать вам столько-то миллионов долларов. Готовы на это пойти? Если - да, вот деньги. Мы говорим: нет, не готовы. Нам это неинтересно, это, во-первых.

Во-вторых, наше краснодарское подразделение ЦБ переписывается с нами практически ежедневно. Если бы мы начали заниматься обналичкой, это же все сразу видно. Первые сто миллионов, ушедшие из банка, были бы и последними. О чем это говорит? О том, что, наверное, коррупцию надо искать не здесь, не в малых банках. А в тех регулирующих органах, которые должны ежедневно за этим следить. Если какой-нибудь маленький банк начинает гонять деньги, а потом «вдруг» выясняется, что через него ушло несколько миллиардов долларов, то возникает вопрос: куда смотрели все те, кто обязан был этим вовремя остановить?

Я хочу сказать, наше региональное управление ЦБ по Краснодарскому краю - это не тот вариант, чтобы мимо них проходили какие-то миллиарды. Тут работают очень вменяемые и профессиональные люди. Но как представители власти они не имеют права на собственное (личное) мнение. Они могут высказать свое отношение к нам, дать какой-то совет, но не имеют права подойти к нам чуть более лояльно, чем по отношению к большому банку. Хотя, по большому счету все их замечания позволяют нам стать более структурированными, системными и правильными с точки зрения организации банковского процесса.

- А пресловутое «особое внимание» ЦБ к малым банкам в чем выражается и в чем оно, на ваш взгляд, должно выражаться?

- На мой взгляд, особое внимание к малым банкам должно выражаться следующим образом. Как известно, у нас в стране объявлена неприкосновенность частной собственности. Я не понимаю, чем в этом плане малый банк отличается от малого бизнеса? Для меня это большой нонсенс. И когда кто-то из высоких московских функционеров говорит: «Я считаю, что малых банков должно остаться столько-то», то у меня вопрос: какое он имеет право свое мнение распространять на чужую частную собственность? Это примерно то же самое, что он зашел бы ко мне в квартиру и заявил, что она ему не нравится, потому что маленькая. Но тогда я бы просто вызвал милицию, чтобы его убрали. А здесь я не имею этого права, я почему-то должен слушать, что моя собственность мешает другим. И какой-то функционер имеет право рассуждать о том, что мой бизнес ему не нравится. Мой легальный бизнес, за который я плачу налоги, ему не нравится по какой-то причине! Это же абсурд полный! Я еще раз говорю: я ничем не отличаюсь от другого малого бизнеса, с такими же сопоставимыми оборотами: почему я не могу рассчитывать на государственную помощь, а наоборот - все кричат, что меня надо уничтожить?

- Банкинг почему-то стал таким видом бизнеса, что его судьбу решают все, кому не лень...

- Но не собственник, к сожалению.

- Г-н Степашин вот заявил в июле, что за превышение ставок по кредитам более трех процентов сверх ставки рефинансирования надо снимать с работы. Вы себя снимете?

- Очень удобно все это говорить. В отличие от этих выступлений, у нас краевая администрация пытается что-то делать реально. Например, собирает банкиров на «круглые столы», где нам говорят: «Ребята, сегодня все вещают с трибун - 12%, 14% по кредитам. Мы знаем, что это трудно, а для многих нереально. Давайте искать варианты». Мы в ответ говорим, что мы реально можем. Показываем наши продукты...

Так вот, касательно малого бизнеса. Я считаю, что малый бизнес и малый банкинг ничем не отличаются принципиально. И первое, что, наверное, можно было бы сделать, просто проанализировать, чем занимается каждый такой малый банк. Это сделать очень легко. Как вы правильно заметили, большинство мелких банков зарегистрировано где-нибудь в кавказских республиках. Наверное, это и есть предмет для того, чтобы более детально к ним присмотреться.

А кто сказал, что среди средних банков нет тех, которые занимаются не банкингом, а какими-то нелегальными операциями?

- Давайте вернемся к теме кредитов для малого бизнеса. Вот сейчас опять поднимают налоговое бремя. И вот, например, я к вам пришел и говорю: Роман, дайте денег. Вы посчитали, готовы дать денег. Но я теперь уже говорю: иди ты со своими деньгами, я теперь опять свою отчетность показывать не буду. К черту кредит, лишь бы от налогов спрятаться. Может такое быть?

- Может быть что угодно. Но для того, чтобы реально представить картину малого бизнеса, мы готовы рассматривать реальную отчетность. Те тетрадки, которые они особенно никому не показывают.

- Ага, а потом ЦБ рассматривает эти тетрадки и...

- Ну и что? В ЦБ считают резервы, фискальный мониторинг - не их призвание.

- Вот вы затронули тему поэтапного повышения уставного капитала. Сам по себе это не такой уж плохой механизм, с одной стороны, он отсекает малые банки, но с другой - стимулирует капитализацию. Но не об этом сейчас. Мы видим, что в результате этого решения создана некая возможность маневра, альтернативы для малых банков - НКО? Вы рассматривали такую возможность?

- Мы глубоко не изучали этого вопроса. Не готов что-то прокомментировать.

- Скажите, а есть ли какие-то абстрактные условия, при которых вы бросите заниматься банкингом? Например, вы твердо решили, что идете на рыбалку даже если будет ветер или дождь. Но ведь при урагане-то вы точно не пойдете. Что может стать таким ураганом, чтобы вы все-таки перестал заниматься банкингом?

- Это может быть череда корпоративных дефолтов по нашим кредитам, которые приведут к тому, что будут созданы огромные резервы, которые просто убьют банк.

- А есть обстоятельства, которые могут убить не ваш бизнес, а ваш личный энтузиазм как банкира? Чтобы вы могли сказать: «Да ну его на фиг!»

- В принципе, можно собраться в любой день и улететь домой. Взять билет в Москву и вперед. Но, как говорит один наш акционер (он, кстати, по национальности еврей): «Вы знаете, я вернулся к профессии, которой мои предки занимались много веков, поэтому я чувствую себя комфортно. И я не хочу возвращаться, чтобы меня какой-то начальник в гнобил, я много лет работал в Credit Suisse; это огромная структура, там сумасшедшие бонусы».

Я здесь чувствую себя самостоятельным. Я нашел себя в жизни. Может быть, это слишком громкие слова, но это так. Даже при том, что я испытываю сложности, у меня семья сейчас находится в Москве. Живу три недели здесь, неделю дома.

- Почему бы семью не перетащить сюда? Слишком радикальный шаг?

- Психологически, безусловно, Москва - это Москва. Я вот как недавно в один из прилетов домой пошел прогуляться по Замоскворечью. И у меня появилась ностальгия, я сам себя спросил: «Как же здесь хорошо, это Москва, тут твой дом, что ты там в Краснодаре делаешь?» Не знаю ответа... Работаю...На следующей неделе прилетает моя любимая жена и сынулька.

- А плюсы жизни здесь видите?

- Да полно! Во-первых, здесь чудесный климат. Для меня это очень важно. Позитивная атмосфера. Когда ты утром встаешь, светит солнце, южный край, люди более позитивно настроены. Такое ощущение, что здесь вечный праздник. Словно все сдали экзамен вчера. Люди здесь выглядят по-другому, более празднично, они нарядно одеты, они любят ходить пешком. Представьте себя, медленно идущего по Тверской и кушающего мороженое москвича. Трудно представить? А здесь люди идут и кушают мороженое. Улицу Красную на выходные перекрывают и по ней гуляют, прямо по мостовой...

- Нет ощущения замедленного ритма жизни в сравнении c Москвой?

- Само собой, ритм жизни другой. Но он в любом городе свой, своеобразный. В Питере он один, в Москве - другой, в Краснодаре - третий. Все зависит не от того, какой ритм жизни; важно в каком ритме ты сам живешь.

Во всяком случае, у меня здесь никакой деловой акклиматизации не было. Просто начали работать и все.

Тем более, что тут очень активный и деловой край. Семь миллиардов рублей в Краснодарском крае оставили только отдыхающие за этот сезон. Кризиса как такового, как в Москве, здесь не было. Потому что здесь в принципе нет реального среднего класса, «белых воротничков». Не было людей с большими зарплатами, которые жили на зарплату, покупали себе дорогие машины, сидели в слишком дорогих ресторанах. Ведь именно эти люди в Москве остались без работы. Эти люди создают корпоративные дефолты по ипотечным кредитам и по автокредитам. А здесь этого не было. Тут средняя зарплата 18-20 тыс. рублей, тут не покупали в кредит Porsche 911.

И к тому же здесь у большинства людей есть какое-то собственное хозяйство. Здесь можно посадить семечку, она вырастет, будет подсолнух. В подсолнухе 100 семечек. Семечки пожарил - вот и бизнес... Предпринимательский дух присутствует в народе.

- Проект Сочи на крае как-то сказывается?

- По идее какой-то цикличный эффект должен быть. Пока еще не чувствуется какого-то особенного движения. Может, этот проект образует замкнутый цикл? Примерно как тогда, когда на первой волне кризиса в банковскую систему было влито 900 миллиардов рублей. И куда они попали? В три банка. Вроде предполагался какой-то эффект для всей отрасли, мол, межбанк оживет. Я решил проверить на себе. Написал письма Грефу, Костину. Пришел ответ: извините, ничем не можем помочь. Так примерно и с Сочи может получиться...

- Где вы берете персонал?

- Все, что досталось по наследству, плюс то, что есть на рынке.

- А мотив персонала, который идет к вам?

- Мотив очень простой. Когда люди к нам идут первоначально - они идут просто так. Потому что им просто надо куда-то идти. Но потом, когда мы начинаем с ними разговаривать, пытаемся объяснить, кто мы, что мы, они либо остаются, либо уходят. Если остаются - то уже осмысленно, с интересом работать в таком проекте.

- Ваша оплата труда конкурентоспособна?

- В принципе, конкурентоспособна. У нас минимальная зарплата - 18 тыс. рублей.

- Ваша жизнь за стенами банка как складывается?

- Вне банковской жизни я живу семьей - это сын, жена и родители. Я стараюсь каждый день перезваниваться, общаться с ребенком, ему сейчас два с половиной года. Вообще очень люблю путешествовать. Очень люблю море, это, наверно, тоже причина моей симпатии к Краснодарскому краю. Зимой это тоже море или горы, какие-то активные виды спорта, которыми я раньше никогда не занимался. Например, сноуборд, виндсерфинг. Для этого приходится каждый день ходить в бассейн, в тренажерный зал, чтобы поддерживать себя в хорошей физической форме.

- То есть раньше такого не было?

- Я был человек неспортивный. А здесь, когда семьи нет, а работа закончена, сразу вопрос: чем бы заняться? Сел в машину, проехал сто километров - море, двести километров - другое море.

- А два километра - пиво?

- Ну, это тоже бывает (смеется). Мне очень нравится летнее кафе ресторана «Куба», в котором мы с вами беседуем. Я себе нашел новое развлечение: перед сном прогуливаюсь по Красной, потом сажусь в этом летнем кафе, выпиваю мохито, с кем-то поболтаю, посмотрю на людей...